Наиболее показателен пример компании Oracle, которая для эффективного внедрения ее разработок в области управленческого учета предлагала предприятиям и организациям сначала изменить свою систему управления в соответствии с собственными требованиями, а затем приобретать программное обеспечение. К тому же консультанты нередко предлагают стандартные или однотипные решения, что не добавляет конкурентных преимуществ предприятиям и организациям.
Виртуальная среда Oracle позволяет частично решить проблему формирования команды из числа лучших среди лучших специалистов. Практика Oracle свидетельствует, что работа команды менеджеров в виртуальном пространстве так же эффективна, как и в реальной команде. Нередко специалисты не готовы ни к переезду, ни к длительной командировке, тогда Интернет становится наиболее эффективным пространством для работы всей команды.
При формировании виртуальной команды Oracle появляется возможность привлечения талантливых специалистов из различных подразделений, организаций и/или регионов, что обеспечит наилучшее решение возникшей проблемы. Задача состоит в том, чтобы создать команду с высоким интеллектуальным потенциалом и использовать ее преимущества как можно быстрее и эффективнее. И эта задача сегодня успешно решается в Oracle. Методы, которые организация использует для создания и использования потенциала виртуальной команды, определяют ее результаты.
Особенно эффективны виртуальные организации на международных рынках и в транснациональных компаниях, поскольку позволяют с минимальными затратами использовать различие ситуаций на различных региональных рынках. Но даже при гипотетической ситуации одинаковой конъюнктуры на всех региональных рынках преимущества виртуальной организации бизнеса очевидны: так, вместо расходов на транспортировку сырья вертикально интегрированная компания может реализовать его на ближайшей к добывающим подразделениям товарной бирже и приобрести соответствующее по количеству и качеству сырье на другой товарной бирже, расположенной в непосредственной близости от перерабатывающих отделений.
Виртуальные команды позволяют использовать преимущества международного разделения труда. При традиционной организации производственно-хозяйственной деятельности для формирования конкурентных преимуществ расходуются существенные средства, обеспечивающие коммуникации между различными подразделениями, в частности, на командировки, представительские расходы и др. При этом пространственные перемещения участников требуют затрат времени, что еще более увеличивает издержки и может привести к упущенной выгоде.
Прямой противоположностью является работа аналогичных команд в таких организациях, как Hewlett Packard, National Aeronautics and Space Administration (NASA), John Brown Engineers & Construction, DEC и Rank Hovis. Эти организации формируют команды мирового класса для быстрого реагирования на потребности клиентов, разработки новых продуктов и услуг, которые нередко работают виртуально — без ограничения расстояния, времени и рамок организации. Для работы они используют электронные средства взаимодействия и другие средства для снижения затрат на передвижение, уменьшения срока реализации проекта и повышения скорости принятия решений и совещаний. Понимание принципов управления виртуальными командами становится базовым знанием для руководителей во многих организациях. Виртуальные команды часто формируются как ответная реакция на потребности деловой среды, в которой функционирует организация.
В практику все шире входит дистанционное присутствие сотрудника на рабочем месте как результат новых способов работы. В этом случае предприятие или организация существенно экономят на содержании офисных и служебных помещений, на компенсации проезда и оплате вынужденных перерывов в работе. Эффект виртуальной команды в этом случае аналогичен эффекту привлечения надомников, однако по сравнению с этой формой организации труда виртуальные команды позволяют ее членам поддерживать контакты между собой в режиме online, принимать групповые (коллегиальные) решения, осуществлять информационный обмен.
Все чаще встречаются люди, которым не приходилось работать в традиционной команде, все члены которой находятся в ограниченном пространстве. Большинство консультационных фирм (например, Anderson Consulting) выполняет большую часть работы виртуально. Консультанты, которые поступают на работу в подобные фирмы, могут навсегда избежать прямого руководства или работы в традиционной команде, но в то же время они всегда будут находиться в непосредственном контакте со всеми ее членами. В корпорации IBM создано целое подразделение, работающее дистанционно, в виртуальной среде. Есть и другие примеры успешной деятельности виртуальных команд на Западе.
Люди, возглавляющие или являющиеся членами виртуальной команды, должны понимать особенности человеческих взаимоотношений, знать, как управлять командой, не имея непосредственного контакта с ее членами, и учитывать культурные особенности всех участников команды и их способности пользоваться телекоммуникационными технологиями как основным средством взаимодействия с остальными членами команды.
