Теория Файоля, которая так же активно развивалась дает четкое представление о задачах руководителя: смотреть в будущее (кто-то в организации должен планировать, делать прогноз); организовывать; согласовывать свои предложения с предложениями руководителей других подразделений; руководить коллективом, следовательно, постоянно поддерживать контакты с подчиненными, знать их нужды и желания, помогать, реализовывать в работе их надежды и стремления. Файоль был убежден, что административные способности нельзя развить, получив только специальное образование. Не только знания, но и способности, индивидуальные особенности руководителя способствуют (или препятствуют) результатам работы руководителя.
На данном этапе развития менеджмента, на управленца стали смотреть, как на человека, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.
Менеджер, по Файолю, должен быть лидером – человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, постоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг. Так, два менеджера осознают важность умения быть лидером, изучают один и тот же материал и, тем не менее, только один из них благодаря присущим лишь ему качествам может добиться подчинения своих сотрудников, а другой никогда не справится с этой задачей. Именно здесь кроется главное отличие менеджера и предпринимателя.
Практически нет разницы, действует ли предприниматель в производственной сфере или сфере обслуживания, в государственном или ином секторе. Все равно на данном этапе развития будут существовать различия между ним и менеджером.
Под менеджером, прежде всего, понимается управленец, администратор, человек, который управляет людьми или процессами. Он отдает поручения, работает по целям других людей, то есть он наемный работник. Поэтому менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений.
Менеджеры разрабатывают свои действия в деталях и во времени, планирую привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддержать организационную эффективность. То есть основой деятельности менеджера является план.
Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они действуют в рамках должностных инструкций. Менеджеры видят себя частью организации или компании.
Менеджер, прежде всего, полагается на систему, выполняет функцию контроля, он реагирует на каждое отклонение от плана, принимает решения, как правило, на основе прошлого опыта и является, зачастую, профессионалом в своем деле.
Предприниматель – это человек, который придумывает и пытается внедрить что-то новое. Он является инноватором, передает людям видение будущего и помогает им адаптироваться к новому.
Предприниматель сам ставит цели, и стремиться к их достижению, использует эти цели для изменения отношения людей к делу. У предпринимателя часто нет конкретного плана, у него есть свое видение будущего и намеченных целей, и он видит примерные пути достижения этих целей, при этом он может не вникать в детали и рутину.
Предприниматели зачастую подбирают и работают с теми людьми, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи. Предприниматели склонны к риску и использованию интуиции.
Предприниматели склонны к разработке новых и неоднозначных решений существующей проблемы. А после решения берут на себя риск выявления новых проблем, особенно, если от этого можно получить наибольшую выгоду (прибыль).
С социальной точки зрения роль предпринимателя стала гораздо предпочтительнее роли менеджера. Предприниматель, как основатель нового дела, больше озабочен перспективами развития бизнеса, чем сиюминутным получением прибыли. Он отличается высоким уровнем мотивации и средне-высоким уровнем социальной ответственности.
Централизация – децентрализация
Централизация – положение, когда высший менеджмент организации принимает относительно большое число решений.
Децентрализация – ситуация, когда относительно большое число решений принимается на низших уровнях организации в операционных единицах.
На данном этапе все еще была велика централизация власти. Решения принимались в основном на верхних уровнях управления и затем реализовывались на более низких, что позволяет реализовать принцип единоначалия.
Бало единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны были иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство могло возникнуть, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно.
Единоначалие. Единоначалие имеело по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивало единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имело тенденцию к преобладанию.
Но по мере развития организаций нужна была некая степень децентрализации, потому что высшее руководство уже не могло решать все вопросы в больших компаниях. Для того, что бы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создавать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого стали создаваться новые координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство.
Причина необходимости все большей децентрализации, перераспределения ответственности, наделение большими полномочиями низших руководителей заключается в переходе от национальной к острой международной конкуренции, в глобализациии мировой экономики. Нужно было обеспечить быстрые технологические изменения, которые диктовала внешняя среда, на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.
При таком подходе к управлению высшее руководство определяет права и ответственность всех частей организации, особенно функциональной и продуктовой. Но нужно не забывать, что при такой системе неизбежно будут возникать конфликты и это не должно являться неожиданностью. Для этого наобходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах.
Не нужно забывать, что чрезмерная децентрализация кроет в себе ряд опасностей, которые были позже выявлены исследователями, вот некоторые из них:
- тенденция к анархии (порой из-за нечеткого распределения прав и ответственности).
- развитие групповщины (становится нормой принимать все решения в группе, необходимость ввода мотивации индивидуальных усилий).
- борьба за власть (нет четкого определения властных полномочий, необходимость баланса между функциональными и проектными руководителями).
возникновение реальной опасности потери единства управления
затрудняется контроль даже за централизовано принимаемыми решениями
- некоторые звенья в цепи управления могут стать лишними, и соответственно руководители этих звеньев будут препятствовать децентрализации
Но децентрализация обладает и достоинствами:
- управление более гибкое за счет приближения субъекта к объекту управления
применяемые решения становятся более эффективными
на нижних уровнях управления пробуждается положительная мотивация
высвобождение времени у высшего руководства для решения друних вопросов
Вывод:
Нельзя абсолютизировать ни централизацию, ни децентрализацию, нужно найти в каждой организации свои наилучшие соотношения. Децентрализация может принимать форму делегирования полномочий.
