На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренции. Рынок практически полностью поделен между шестью мясокомбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 года лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший мясокомбинат «Миколес». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего «Миколес» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицинский МПК (доля рынка 24%).
Столь резкое ухудшение положения мясокомбината «Миколеса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате снижения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недозагрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината.
Также негативно на деятельность комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.
Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Миколес», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки «комбинат – конечный потребитель» будет исключен посредник. Из этого примера наглядно видно действие стратегий интегрированного роста, которые сумели помочь выжить крупному предприятию.
Следующий пример наглядно показывает действие стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.
Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» в 1995 году оказался на грани банкротства. Созданный в середине 60-х годов комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн. куб. м упаковочного картона, свыше 80 тыс. тонн целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.
Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако, резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 года на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.
Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование на производство медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.
Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового состояния предприятия. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 года компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.
Примером стратегии диверсифицированного роста служит следующий пример.
Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц-залы и банкетные залы, большие холлы, швейцары и т. п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки» имеющих приставкой к своему названию «бизнес-хотел» «Инн» (постоялый двор).
Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что фактически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей, руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 60 – 80 долларов. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме того, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью
Итак, мы рассмотрели, что представляет из себя процесс стратегического планирования, какие стратегии может выбрать предприятие в той или иной ситуации. Это позволяет сделать краткие выводы по данной работе.
Планирование является необходимым и полезным инструментом, используемым при формировании и реализации стратегии. Стратегическое планирование обеспечивает целостность, преемственность и последовательность в принимаемых решениях, деятельности и функционировании предприятия в целом.
При стратегическом планировании следует учитывать не только характер принимаемых решений и предпринимательских действий на будущее событие, но и обратное влияние – влияние будущих событий на планируемое решение и действия.
Стратегическое планирование – это составная часть управления предприятием, которое начинается с определения его миссии. Затем формируются цели и критерии ее достижения. Достижение целей должно привести к получению результатов, которые следует рассматривать в привязке к временным, пространственным, ресурсным и логическим рамкам. Цели и результаты реализуются при помощи стратегии и стратегического планирования.
Итак, планирование стратегий позволяет распознать потенциальные сценарии развития событий и принять меры по реализации желательных сценариев развития событий и уходу от неблагоприятных сценариев.
Таким образом, можно сделать общий вывод с тем, что стратегическое планирование играет огромную роль в жизни любой организации и подчас полагает ей выжить.
